Конверсия входящих заявок в квалифицированные составляла только 7%. Это означало, что большая часть обращений не переходила к предметному подбору услуги и дальнейшей продаже. При этом нагрузка на отдел была высокой: два менеджера должны были обрабатывать до 30−60 заявок в день, не имея отдельной полноценной команды поддержки и ассистентов.
На момент начала работы в отделе продаж было два менеджера. Они обрабатывали входящий поток и одновременно решали значительную часть сопутствующих вопросов клиентов. Тарифная линейка была ограничена и недостаточно учитывала разную платёжеспособность семей. Средний чек составлял 14 000 ₽.
Sittme — сервис подбора проверенных нянь в Москве и Санкт-Петербурге. Компания помогает родителям находить профессиональных специалистов под конкретные запросы семьи, а няням — получать прозрачные условия работы без недоплат, необоснованных переработок и дополнительных обязанностей.
Масштабировали продажи без потери управляемости
Пересобрали продукт под аудиторию с разной платёжеспособностью
- финансовые возможности клиента
- готовность семьи самостоятельно участвовать в поиске и отборе кандидатов
- частоту использования услуг
- необходимый уровень участия сервиса
Вместо одного универсального предложения продукт адаптировали под разные группы клиентов. Учитывали:
За счёт этого сервис смог работать не только с одной узкой группой семей, но и предлагать разные варианты сотрудничества в зависимости от задачи и бюджета. Изменения в продуктовой линейке позволили увеличить средний чек с 14 000 до 29 900 ₽.
- распределение обязанностей
Рост строился не только на увеличении числа менеджеров. Одновременно менялись:
Благодаря этому компания могла обрабатывать от 30 до 60 обращений в день, увеличивать средний чек и сохранять контроль над качеством продаж и сопровождения
Перестроили отдел под высокий объём входящего трафика
- два сотрудника поддержки и службы заботы сопровождали клиентов после продажи
- два ассистента забрали часть организационных и вспомогательных задач
- четыре менеджера по продажам отвечали за квалификацию и продажу услуг
На старте весь поток обрабатывали два менеджера. При нагрузке до 60 заявок в день такая модель ограничивала дальнейший рост. Команду постепенно разделили по функциям:
В результате отдел продаж и поддержки вырос с 2 до 8 человек. Разделение функций позволило менеджерам сосредоточиться на продажах, а клиентам — получать сопровождение не только до оплаты, но и в процессе использования сервиса.
Развили службу поддержки и заботы
- повысить устойчивость клиентского опыта
- поддерживать коммуникацию как с родителями, так и с нянями
- сопровождать семью после покупки услуги
- быстрее реагировать на сложности во время подбора
- не перегружать менеджеров постпродажными вопросами
В услуге подбора няни сделка не заканчивается в момент оплаты. Семье требуется сопровождение в процессе поиска специалиста, согласования условий и начала работы. Поэтому параллельно с продажами была сформирована отдельная поддерживающая функция. Это позволило:
В итоговой структуре два сотрудника отвечали именно за поддержку и службу заботы
Выстроили систему найма и адаптации сотрудников
- регулярную помощь менеджерам в выполнении поставленных целей
- контроль результатов не отдельного сотрудника, а всего отдела
- обучение работе с разными запросами семей
- адаптацию менеджеров к большому входящему потоку
- распределение зон ответственности
- передачу опыта новым сотрудникам
По мере роста компании требовалось быстро вводить новых менеджеров в продукт. Работа включала:
За первые три месяца специалист, начавший работу в компании менеджером, был повышен до руководителя отдела продаж и далее отвечал за выстраивание работы всей команды. В отзыве клиента отдельно отмечены быстрая адаптация новых сотрудников, системность управления и ответственность за общий результат.
Усилили первичную квалификацию заявок
- реальную готовность клиента пользоваться сервисом
- подходящий формат, тариф и сроки поиска
- требования родителей к опыту и квалификации специалиста
- график и предполагаемый объём работы
Работу отдела перестроили таким образом, чтобы менеджер не просто отвечал на входящий запрос, а определял:
Это позволило отделу точнее определять потребность семьи и быстрее переводить целевые обращения на следующий этап. За шесть месяцев конверсия заявок в квалификацию выросла с 7% до 17%, то есть более чем в два раза
Запустили новый продукт «Няня по подписке»
Подписка позволила работать с семьями, которым помощь няни требуется постоянно или периодически, но которые не хотят каждый раз начинать поиск с нуля.
- Новый продукт переводил часть взаимодействия с клиентом из разового подбора в более регулярную модель и расширял продуктовую линейку сервиса
- В дополнение к разовым услугам был разработан формат «няня по подписке»
