Дополнительной проблемой была структура агентской базы. Значительная часть пользователей работала как физические лица, из‑за чего усложнялись выплаты вознаграждений. Доля самозанятых составляла только 5%, юридических лиц — 18%.
Отдельного холодного отдела не было. Большой объём старых заявок фактически не использовался: зарегистрированные пользователи не доходили до покупки, а ушедшие агенты не возвращались в работу. Путь нового пользователя до первых двух продаж занимал в среднем 14 дней. Конверсия из регистрации в две покупки составляла 24%.
На момент начала работы сервис продавал около 3 000 полисов ОСАГО в месяц. В отделе продаж было 4 менеджера, однако обязанности между сотрудниками не были чётко разделены. Одна команда одновременно занималась активацией новых пользователей, сопровождением действующих агентов и обработкой текущих вопросов.
Agenters / NTWS — онлайн-сервисы для страховых агентов, через которые пользователи могут оформлять ОСАГО, КАСКО, ипотечные и другие страховые продукты.
Таким образом, компания получила дополнительный управляемый источник новых пользователей, а отдел продаж перестал зависеть только от входящего потока и накопленной базы
- Конверсия из целевого дозвона в регистрацию достигла 57%.
- Сформировали новое направление, которое работало с потенциальными страховыми агентами и доводило целевые контакты до регистрации в сервисе
- До начала работы отдельной системы холодного привлечения пользователей не было
Вернули в работу ушедших пользователей
Развивали продукт на основании запросов пользователей
Перестроили структуру отдела продаж
- поддержка пользователей после подключения
- развитие отдельных страховых продуктов
- возврат ушедших и неактивных пользователей
- сопровождение действующих страховых агентов
- активация новых зарегистрированных пользователей
Такое разделение позволило закрепить ответственность за каждый участок воронки и не смешивать первичную активацию с поддержкой действующей базы.
Работу разделили по отдельным направлениям и этапам клиентского пути. Вместо одной универсальной команды начали последовательно формировать несколько функций:
Внедрили систему регулярного тестирования гипотез
По мере роста объёмов штат увеличили с 4 до 28 сотрудников. Внутри появились отдельные команды с собственными задачами и показателями. Средний срок закрытия вакансии удалось сократить до семи дней.
- внедрили регулярную работу по удержанию активной агентской базы
- начали доводить вернувшихся агентов не просто до ответа или повторного входа в сервис, а до первой новой продажи
- разработали сценарии возврата
- разделили пользователей по причинам прекращения работы
- выделили неактивную аудиторию
Большая часть старых заявок и ранее зарегистрированных агентов до начала работы не обрабатывалась системно.
Выстроили отдельную работу с оттоком:
За шесть месяцев удалось вернуть 4 731 ушедшего пользователя и довести их минимум до одной продажи. Работа по снижению оттока и возврату агентов привела почти к двукратному росту активной агентской базы.
- дополнительные сервисы внутри программы лояльности
- новое направление «Ипотека»
- сервис внесения изменений в действующие полисы
- калькулятор для сравнения условий и выгоды относительно конкурентов
- оплата с внутреннего баланса без комиссии
- функционал оплаты с баланса позволил сохранить 420 пользователей.
Работа отдела продаж не ограничивалась обработкой заявок. Команда собирала обратную связь от агентов и участвовала в развитии функциональности сервиса. Были запущены новые решения:
Сервис внесения изменений в полисы за первый месяц получил 223 заявки. Конверсия в успешно выполненную услугу составила 64%. После запуска направления «Ипотека» продажи продукта выросли на 234% за девять месяцев.
- Методология была передана сотрудникам отдела продаж и использовалась не как разовая управленческая практика, а как постоянный способ развития продуктов, процессов активации и удержания агентов.
- В отделе внедрили HADI-циклы: гипотезы формулировались, быстро тестировались на отдельных сегментах пользователей, оценивались по результатам и либо масштабировались, либо заменялись новыми.
Ускорили активацию новых пользователей
- контролировали не только регистрацию, но и факт первых продаж
- сократили количество пользователей, которые регистрировались, но не начинали работать с сервисом
- сфокусировали коммуникацию на конкретном следующем действии
- усилили сопровождение новых агентов
- разделили пользователей по этапам активации
Основной задачей на старте было не просто увеличить количество регистраций, а быстрее доводить страхового агента до первых реальных продаж. Работу сфокусировали на ключевом этапе: путь от регистрации до оформления первых двух полисов. Для этого:
За восемь месяцев конверсия из регистрации в две продажи выросла с 24% до 62%. Срок активации сократился с 14 до 6 дней
Перевели агентов на более удобные юридические статусы
Это делало получение вознаграждений проще и устраняло часть препятствий, которые мешали агентам активно пользоваться сервисом.
- За год доля самозанятых выросла с 5% до 54%, доля юридических лиц — с 18% до 26%.
- Компания отдельно работала над переводом пользователей из статуса физических лиц в самозанятые, индивидуальные предприниматели и юридические лица
Сегментировали агентскую базу и запустили программу лояльности
Задача состояла не только в привлечении новых агентов, но и в повышении активности уже существующей базы. В результате среднее количество оформленных одним агентом страховок выросло с 4 до 8,5 в месяц.
- Рассматривали каналы не только по тематическому совпадению, но и по вероятному наличию внутри них нужных сегментов аудитории
- Для сегментов разработали программу лояльности с разными грейдами, преимуществами и дополнительными сервисами
- Пользователей разделили на сегменты A, B и C в зависимости от активности и ценности для сервиса
Создали холодный отдел с нуля
